Wie wir unser Miteinander stärken können

23.Juni 2020

Die Abwandlung des traditionellen Führungs-Leitmottos, der ja sehr oft  -durchaus auch mal wirksam -  praktiziert wird, ist nicht nur ein Wortspiel. Dieses Motto beschreibt den wesentlichen Bestandteil einer Grundeinstellung für agiles Führen. Und mehr noch: eine grundsätzliche Einstellung zum Leben insgesamt. Das wird gerade in diesen corona-orientierten Zeiten offensichtlich, in denen bei vielen das Vertrauen in die Verantwortlichen geschmälert wird. Eingeschränktes oder gar fehlendes Vertrauen behindert nicht nur die Zusammenarbeit in Führungsbeziehungen und Arbeitsteams und somit unternehmerische Zielerreichung und Wertschöpfung. Studien zeigen: unzureichendes und beschädigtes Vertrauen in unsere soziale Umgebung macht uns krank. Und niedriges Selbstvertrauen führt ebenfalls zu körperlich und seelisch ungesunden Verhaltensweisen und Abhängigkeiten. Was ist nun, wenn jemand bisher im Leben wenig   Vertrauen zu anderen Menschen besitzt? Die gute Nachricht: Vertrauen lässt sich trainieren, wenn auch nicht von heute auf morgen. Besonders für Führungskräfte ist dies in Zeiten von Krisen und Umbruch eine gute Botschaft.

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Vertrauen-was ist das?

Diese Frage stelle ich mir erst einmal selbst. Was führt dazu, dass ich anderen Menschen vertraue?

Ich stelle fest, dass ich zunächst ein bestimmtes, nicht wirklich zu erklärendes Urvertrauen habe. Dann spüre ich ziemlich schnell, ob ich jemandem vertraue und wie tief ich mich öffnen kann. Und das hängt meistens nicht von dem Grad der Bekanntheit ab, nützt aber. Wichtig dabei ist meine Erfahrung, die ich mit ähnlichen Situationen und Menschentypen gemacht habe. Eine dritte Form tritt bei mir in Erscheinung, wenn ich das gute Gefühl nicht eindeutig spüre. Dann wäge ich ab: überwiegen Nachteile, wenn das Vertrauen sich als falsch erweisen würde? Nur wenn ich an diese wenigen Fälle denke, dann hängen diese vorauseilenden Worst-Case-Szenarien oft mit meinen eigenen Unzulänglichkeiten zusammen, mit diesen Folgen umzugehen. Angst vor Status- bzw. Gesichtsverlust sowie Harmoniebedürfnis inklusive. Und natürlich bin ich mit meinem überwiegend handlungsleitenden Urvertrauen und Gespür auch schon auf die Nase gefallen. Und gleichzeitig haben die Folgen mich weitergebracht, waren sie ein Lernfeld. Und ich nehme auch nicht in Anspruch, mich immer wirklich intuitiv zu verhalten.

Das Vertrauen anderen gegenüber fängt bei uns selbst an. Vertrauen entsteht im Laufe unseres Aufwachsens in zwei Kategorien: Selbstvertrauen und Fremdvertrauen. Und diese beiden Phänomene hängen zusammen. Zunächst entsteht ein Grundgerüst des Selbstvertrauens, indem wir gelernt = erfahren haben, uns mit unseren ganzen Eigenschaften, Befindlichkeiten, Stärken und Schwächen zu akzeptieren. Die Evolution sorgt so dafür, uns das Überleben zu ermöglichen, indem wir es uns zutrauen, selbst für uns sorgen. So entsteht ein bestimmter Selbstwert. Wir sind selbstreflektiert und uns treu. Ist diese Einstellung zu einem erfolgreichen Lebensprinzip geworden, gehen wir damit offen auf andere Menschen zu. Wir gestehen ihnen einen ähnlichen Umgang mit sich selbst zu und vertrauen unseren Fähigkeiten, mit den sich aus diesen Beziehungen ergebenden Konsequenzen umzugehen. Der Clou: in der Regel überträgt sich diese Grundhaltung, auch nonverbal, auf unser Gegenüber. Wer misstraut einem Menschen, der ganz klar und offen mit sich, seiner Umwelt und seinen Aufgaben umgeht?

Vertrauen kann enttäuscht werden - Anlass für Misstrauenskultur im Team!?

Und gleichzeitig geht es hier nicht um das Binde Vertrauen, das auch naive Züge annehmen kann. Natürlich gibt es bei der Vertrauensbildung und –erhaltung auch Grenzen. Und natürlich kann Vertrauen enttäuscht werden. Das hat sicher jeder schon einmal erlebt. Und gerade diese Grenzen senden eben auch ihre Schatten voraus. Aus diesen Erfahrungen –so vermute ich- entstand die Lenin zugeschriebene Bevorzugung der Kontrolle vor dem Vertrauen. Natürlich gibt es Grenzen. Und es gibt immer Menschen, welche diese Grenzen überschreiten. Das Vertrauen ausnutzen. Doch es ist ein Unterschied, ob ich diese einzelnen Gegebenheiten als menschlich –und knurrend- akzeptiere oder ob ich daraus eine Misstrauenskultur ableite. Und hier schließt sich der Kreis und wir sind wieder beim Selbstwert angekommen.

Wenn eine Führungskraft souverän ist , über eine gute Selbststeuerung verfügt, dann ist sie in der Lage, diese Grenzen zu ziehen, innerhalb derer ihr Vertrauen gilt. Und sie spricht Vertrauens-Missbrauch und Regelverstöße offen und betroffen-souverän an. Sie stellt - am besten gemeinsam mit den Mitarbeitenden - Regeln für Best- und Worst-Case-Szenarien dazu auf. Und die setzt sie dann konsequent mit dem Team um. Das schafft Vertrauen. Meistens fehlen diese klaren Rahmen. Und dann herrscht Unsicherheit, die wiederum zu Vertrauensmissbrauch führt. Und dann ist der Teufelskreis zur Misstrauenskultur geschlossen. All das beeinflusst natürlich auch für das Vertrauen untereinander im Team.

Wem vertrauen Sie Ihren Koffer an?

Stellen Sie sich folgende Situation in einem Zug vor:
Sie sitzen in einem Abteil gemeinsamen mit einem anderen Ihnen vollkommen fremden Menschen. Sie müssen zur Toilette oder wollen etwas im Restaurant essen. Nach einigen Abwägungen bitten Sie die Person, auf Ihr Gepäck zu achten. Wie kommen Sie zu dem Schluss, dass Sie diesem Menschen vertrauen können? Sie kennen ihn erst ein paar Stunden oder sogar nur Minuten. Sicher haben Sie bisher gute Erfahrungen mit fremden Personen gemacht. Sonst würden Sie es womöglich nicht tun. Und trotzdem handelt es sich ja um eine vollkommen andere Situation. Manche Menschen verlassen ihren Platz im Zug oder Restaurant mit zurückgelassenen Wertgegenständen, ohne jemandem Bescheid zu sagen…und vertrauen den Mitreisenden blind.

Was ist nun der Unterschied zu dem Vertrauen, das eine Führungskraft einem Mitarbeitenden verweigert. Ist es das Besser-Kennen? Ist es so, dass ich einem wildfremden Abteilnachbar mehr vertraue, weil ich ihn eben nicht kenne, als einem langjährigen Arbeitskollegen? Spielt da noch ein anderes Kriterium eine Rolle?

Vertrauen ist der Klebstoff für Beziehungen

Neben einer Gruppe, welche den Politikern in diesen Krisenzeiten voll vertraut, verlieren immer mehr Menschen das Vertrauen in deren Entscheidungen. Erstere haben ein emotional stark besetztes Urvertrauen entwickelt, gepaart mit einer Kompetenzzuschreibung in hierarchisch höherstehende Personen. Das Motto ist „Die Werdens schon wissen…“. Das reduziert auch Angst. Die zweite Gruppe entwickelt Zweifel und Widerstände, weil  

  • sie sich nicht mehr wahrgenommen fühlen, besonders wenn sie ihre Ansichten, Ängste und Zweifel nicht vertreten sehen
  • ihnen die Hintergründe nicht plausibel sind, also der Sinn der Maßnahmen nicht bekannt ist
  • sie sich zunehmend fremdbestimmt fühlen, also keine angemessenen Handlungskompetenzen besitzen
  • ihnen Perspektiven fehlen

Der Unterschied zum Koffer-Beispiel liegt daran, dass Im Zugabteil oder Restaurant keine wirklich emotional bedeutenden Beziehungen die Personen verbinden. Wenn andere Menschen über unsere Lebens-und Arbeitsbereiche (mit)bestimmen, dann ist unser emotional besetztes Wertesystem von diesen Beziehungen betroffen. Übertragen wir diese Gedanken auf ein Unternehmen, dann ist bzw. wird es in Zukunft für Führungskräfte immer wichtiger, genau diese Beziehungen zu ihren Mitarbeitenden mit deren individuell unterschiedlichen Befindlichkeiten und Bedürfnissen aufzugreifen. Und mit den eigenen abzugleichen. Schon lange wird darauf fast schon gebetsmühlenartig hingewiesen, dass es im Zeitalter von agiler Unternehmens-und Teamführung genau darauf ankommt. Von Augenhöhe ist die Rede. Das Wir-Gefühl soll dominieren und bestehende Hierarchien modifizieren. Das kann nur allmählich und in kleinen Schritten hergestellt werden. Dazu verbinden Führungskräfte ein hohes Maß an Transparenz, Empathie, Offenheit mit einem dafür grundlegenden Vertrauen als Richtschnur der Zusammenarbeit.

Vertrauen reduziert Komplexität – ein großer Vorteil (nicht nur) in der Krise

Vielleicht hilft eine Analogie von Vera Birkenbihl. Wir stellen uns die Zukunft als einen dunklen Raum vor. Das ist ja prinzipiell so. In besonderen Krisensituationen wie jetzt in der Corona-Zeit ist das erst recht eine passende Metapher. Ausgerüstet mit unseren Vermutungen und spärlichen Daten tasten wir uns gleichsam wie mit einer kleinen Taschenlampe in diesen dunklen Raum der Ungewissheit vor. Da wäre es doch schön und sinnvoll, wir hätten Menschen um uns herum, die uns helfen. Sie könnten andere Teile des Raumes mit ihren Taschenlampen =Kompetenzen ausleuchten und regelmäßig Bericht erstatten. Diese Erfahrungen helfen allen, sich ein Bild von den neuen Gegebenheiten zu machen. Mit diesen Erfahrungen bringen sie Licht ins Dunkel und somit Sicherheit für die eingeschlagenen Wege. Sie probieren immer wieder neue Möglichkeiten, in diesem Raum vorzudringen und lernen dabei. Und so ganz nebenbei reduziert dieses Vorgehen Komplexität. Wenn nur einer alleine mit seiner kleinen Taschenlampe vorgehen würde, könnte er etwas übersehen, müsste alles alleine dokumentieren und über weitere Schritte entscheiden. Das Risiko ist groß, da die Übersicht zu verlieren. Da sind verlässliche Partner doch ein Segen. Klingelt da was? Richtig: im agilen Sprachgebrauch werden diese Formen der Zusammenarbeit mit iterativ und partizipativ beschrieben. Und die Führungskraft kann den Hut aufbehalten, erfährt tatkräftige Unterstützung und entlastet sich dadurch enorm.

Vertrauen lernen-Selbstvertrauen inklusive

Vertrauen kann man wirklich lernen: Hier ein paar Anregungen:

  • Zunächst geht es darum, wie bereit und fähig Sie sind, an sich in dieser Hinsicht zu arbeiten. Wenn Sie es wirklich professionell angehen wollen, hilft die Transferstärkemethode von Prof. Axel Koch, die er an der Hochschule für angewandtes Management in Ismaning entwickelt hat. Damit können Sie Ihre Lernknoten sichten und Ihre Veränderungskompetenzen nutzen; ganz allgemein und dann speziell mit dem Ziel, Vertrauen aufzubauen. Weitere Infos hier https://transferstaerke.com/ oder direkt bei mir.
  • In kleinen Schritten können Sie z.B. mit der ebenfalls wissenschaftlich verifizierten WOOP-Methode auch Ihre bisherigen Hindernisse beim Vertrauensaufbau aufdecken. Dabei werden Sie auch Ihre vertrauten Denkmuster aufdecken müssen. Diese Methode arbeitet iterativ mit inneren Bildern, zu den Veränderungsschritten:
    W Wisches: Vertrauen zu anderen aufbauen
    O Outcome: wie stellen Sie sich selbst konkret vor, wenn Sie mehr Vertrauen in andere haben?
    O bstcacle: welche Hindernisse sehen Sie bei der Verwirklichung?
    P lan: welche nächsten Schritte planen Sie, um diese Hindernisse zu überwinden und Ihr Ziel, mehr Vertrauen aufzubauen, verwirklichen?
  • Kurze Achtsamkeitsmeditationen können ebenfalls immer wieder helfen, sich Ihrer Ängste und Zweifel bewusst zu werden, die eher zu Misstrauen führen. Achten Sie dabei auf Ihre Gefühle, die sich einstellen, wenn Sie an Personen denken, bei denen es Ihnen schwerfällt, vertrauensvoll zu agieren- Z.B. Ihnen verantwortungsvolle Aufgaben zu delegieren. Was benötigen Sie an Sicherheiten, Aussagen, Feedback, Infos, damit sie sich wohl fühlen können? Und dann sorgen Sie dafür.

Probieren Sie es aus. Bleiben Sie ehrlich zu sich. Und dokumentieren Sie Ihre Fortschritte im Alltag. Erzählen Sie anderen davon. Dann verfestigen sich diese neuen Denkmuster auf eine Weise, die Sie vorher nicht für möglich gehalten haben.

Viel Erfolg.

Nehmen Sie gerne hier Kontakt zur Transferstärke und der WOOP-Metode auf.

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